核心提示：北京4月10日消息 據經濟之聲《央廣財經評論》報道，不久前的IT領袖峰會上，“智能城市”再度成為特點話題。人工智能每隔10年隨著技術的發展就會被熱炒一輪。2017年被行業認為是“智能城市”會有跨越發展的一年，具體表現在：很多領域“智能城市”的大數據應用會持續落地。         北京4月10日消息 據經濟之聲《央廣財經評論》報道，不久前的IT領袖峰會上，“智能城市”再度成為特點話題。人工智能每隔10年隨著技術的發展就會被熱炒一輪。2017年被行業認為是“智能城市”會有跨越發展的一年，具體表現在：很多領域“智能城市”的大數據應用會持續落地。

　　在IT峰會上，看到了很多最新的“智能城市”解決方案。比如農業：通過NASA遙感衛星和專業氣候大數據公司，對比遙感、氣象、農田歷史數據，試點區域農民將從“看天吃飯”變成“能掐會算”：從種子落地到收獲，50個農事環節自主決策。方案還可幫助農業保險公司劃定核準地塊、受災評估、理賠方案、期貨經營等，在落地城市形成農業系統智能生態。在城市普惠服務、遠程醫療、社保金融服務、工業制造、創業產業扶植等其他領域，“智能城市”系統都在形成整套解決方案。

　　“智能城市”看上去很美。但樂觀背后，爬坡辛苦。不同行業、企業“跑馬圈地”下，大數據堆積泛濫。如何讓政府和行業、企業間的大數據打通流動起來？如何避免不同主體趨利性、選擇性呈現數據，導致“一人千面”？如何對大數據“脫敏”，保護政府企業涉密信息和用戶隱私？“智能城市”到底離我們有多遠？本期《遠見》對話神州控股董事局主席郭為。

　　數據流通痛點：明確信息主權，為大數據“脫敏”

　　無論是BAT互聯網巨頭，還是IBM、神州、華為、浪潮等國內外傳統IT，都在搶數據。眼下沒有頂層設計和行業規則，政府跟行業、跨行業、同業企業間的數據流動不足，就像城市中“共享單車”泛濫的情景。郭為指出：打破大數據局部的割裂性，要在信息主權明確前提下，進行“數據脫敏”。

　　郭為說：“企業脫敏這件事情肯定是必須要做的，所謂講大數據并不是對某個個體的數據感興趣，我們是通過總體的大數據量來找一些規律性的東西。我認為：要明確信息主權。交易過程中知道數據所有者是誰，就可以把這個利益給人家。比如，你的電話是你的主權，但你通過中國移動打出去后，中國移動就掌握了你電話通訊時間、方向，具體可以定位到人。某種程度上，這是你權益的延伸。中國移動是不能把這些數據對外發布的。但移動可以把名字去掉,比如統計今天這個時刻,這里的基站一共有多少個手機在線、北京來的男性有多少，男性30歲到40歲的人有多少。這些東西都是脫敏以后的數據，因為不包括你個人的數據。這些數據就可以拿出來進行交易。比如說銀行可能需要，它要做推銷，或者是做其他的東西。”

　　打破數據交易壁壘：市場數據公眾化，公眾數據市場化

　　脫敏只是第一步。政府和企業、企業與企業間，你防著我，我防著你，數據不打通、不流動，最多“智能城市”將停留在彼此分割的“局域網”狀態。如何平衡政府、企業數據涉密和個人隱私，讓信息流動起來？

　　郭為的觀點是“市場數據公眾化，公眾數據市場化”，也就是在脫敏原則上大數據都應該是共享的，通過市場給數據明確定價，鼓勵數據開放。

　　郭為認為：“長期以來，在信息化的建設過程中很多的數據和信息都是部門所有制。比如海關掌握海關數據，稅務掌握稅務數據，工商掌握工商數據。怎么樣讓這些公共的數據拿出來？首先要有一個很多企業在發展過程當中也擁有了大量的數據，這些數據又變成了企業的私有財產，需要把這些數據為別人所使用。所以我們認為數據就是公共設施，就像一個公共海灘，你可以收費，但是你不能說別人不能用，我覺得這就是我講的公共數據的市場化和市場數據的公共化的概念。”

　　互聯網與傳統IT“智能城市”競合之路

　　“智能城市”實現的過程中，傳統IT企業和互聯網企業間代表著兩種“流派”。傳統IT服務商做底層架構，對機構、行業大數據的抽取分析能力更強；阿里、騰訊這樣的互聯網企業，在“智能城市”方案中與用戶的互動頻率更多，所以對每位用戶的行為“捕捉”更準確具體。

　　這兩年，傳統IT這兩年一直感受到來自互聯網的壓迫感和沖擊。郭為認為：二者一輕一重，可以形成互補

　　郭為表示：“肯定要從兩個方向往一個方向走。中國互聯網基本上都是媒體特征，不管是百度、騰訊，更有媒體特征，是要把一個‘輕’的東西，往更深入的鏈接去送。不管是百度、騰訊還是阿里，對互聯網的理解肯定要比我們強，它的這些做法，快速、準確。我們可能對IT系統和行業認知比較深，但怎么樣把它變成互聯網化的東西？這個思維模式，我認為（傳統IT）還是非常欠缺的，大多數人也許可以通過合作的方式，大家求得一個雙贏的局面。”

　　“國際化”不能拘泥戰術，管理創新要大膽試錯

　　事實上，“智能城市”的競爭早在國內外多維度展開，像互聯網企業彎道超車一樣，“智能城市”推進要搶占“先發優勢”。郭為把神州控股的另一重要戰略定為國際化，前不久，他將原來EMC大中華總裁葉成輝招至麾下，與現任CEO林楊實行“雙CEO”掌舵。

　　2015、16年互聯網行業發生多起的市值百億美金并購，出現過多起聯席CEO或者是雙CEO情況，結果不歡而散。其他商業案例中，雙CEO一個本地化、一個國際化，或者一個技術出身，一個市場出身，這種情況一旦意見分歧處理不好，會給企業效率帶來很大麻煩，郭為是怎么看待“國際化”和“雙CEO”的利弊呢？

　　郭為：“這也是我們轉型公司遇到的一個特別大的挑戰，‘智能城市’怎么能推廣到國際上去，我們有很好的東西，其實很多國外的政府和城市都曾經希望我們去，但是我們沒有這個能力。整個團隊對海外的文化、法律、商業完全不了解，你去了以后，怎么管理，怎么弄？必須承認我們中國現在有一些技術或者是大部分的技術還是落后于國際上的。我們現有團隊的班子，包括我本人都是不具備這樣的能力的，所以我想請葉先生來了之后在這方面發揮他的長處。當你在做創新的時候，在走向一個全新的市場的時候，更多的需要思想的碰撞和創新的東西。我覺得這種結構在今天還是可以幫助我們做這樣的發展的，但是長遠來講肯定最終要形成一個核心，這是毫無疑問的，不可能說永遠是雙輪驅動。當然，我在研究企業發展歷史的時候也看到美國當年的公司也會出現“兩個總部”，一個是國際總部，一個是本土總部，運行到一段時間以后再把它整合到一起。其實，管理本身無定式，就像打仗一樣，沒有定式，當你有了定式，可能就沒有了創新的活力。”